“放管服”加、减、乘合奏提质增效交响曲
3月底，国网电商公司下发“放管服3.0”清单并正式实施，推动新时代改革创新再出发。从“放管服1.0”到“2.0”再到“3.0”，国网电商公司坚持“放管结合、管服互融、放服并进”的管理思路，将“放管服”作为推进全面深化改革的“先手棋”，组织活力获得全面激发，人才队伍建设扎实有力，为企业发展注入源源动能，公司业务规模、经营效益实现跨越式增长。成立至今，国网电商公司累计交易规模突破2万亿元，累计销售收入367亿元，企业估值实现翻番，综合效益和战略价值进一步彰显。
简政放权做“减法”，经营管理更高效
“放管服”改革是系统工程，简政放权是第一步。为了“让听得到枪炮声的人”来进行更多决策，国网电商公司大胆做“减法”，压缩管理层级，减少决策链条，下放二级单位机构设置权、人事自主权和薪酬绩效管理权，实施权责能放则放、以放促活，使基层单位真正成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束和自我发展的独立主体，充分激发其干事创业的热情。
自本部简政放权举措实施以来，国网电商公司下属能源B2B事业部快速响应，对其组织机构、人员结构、绩效激励等方面进行动态调整，事业部活力潜力得到进一步释放。
依据行业发展特征及业务特点，能源B2B事业部重新设置了内部组织机构及管理流程，分区域组建业务团队，动态设置业务前台、商品商户中台、清分结算中台、系统运行中台和综合服务后台等团队，实现组织机构的灵活机动和自主联动，更加贴合业务实际情况，运行机制更加高效。
“除了在组织机构设置上享有高度自主外，本部还赋予我们自主开展绩效管理工作的权利”，能源B2B事业部负责人李文彧这样告诉记者，“在充分的自主权下，我们设置了符合业务实际的量化考核指标，建立了前台与中后台内部交易核算、评分评价机制，极大激发了员工的工作积极性。”据悉，该事业部还广泛应用内部赛马、绩效PK、绩效对标等机制，以战代练、以战代考，在有序的内部竞争中，发现、选拔和培养了一批骨干人才，大大提高了员工队伍的业务能力和综合素质。
由于本部下放了人事自主权，能源B2B事业部能够有针对性地挖掘和补充所需人才，精准实现人岗匹配。“我们坚持在一线实战中培养各团队负责人。”李文彧说道。在电商化交易推广之初，能源B2B事业部在各个省区内部精准划分单元格，采用内部赛马机制选拔省区经理，接受竞争锻炼的许多骨干人才脱颖而出，成长为各个省份的省区经理，带领各项业务高质量发展。
“‘放管服’的改革红利，释放了基层活力，促进了业务发展，实现了提质增效，是事业部取得初步发展成果的根本保障。”李文彧由衷感慨。在公司“放管服”的改革红利下，能源B2B事业部业务发展提速显著，2019年全年完成26个省份电商化交易全覆盖，实现了电商化交易客户应用100%全覆盖。
能源B2B事业部所取得的亮眼成绩，正是国网电商公司简政放权，发展专业化、扁平化、机动化运营模式所驱动的结果。目前，国网公司下属20个事业部和子公司既在“全国一盘棋”的统一规划下迅猛前行，又在简政放权的高效管理下百花齐放，公司发展呈现出百舸争流的良好局面。
规范管理做“加法”，职责界面更清晰
如果说“放”是发动机 ，那么“管”则是方向盘。为了把握住改革发展的方向，国网电商公司从制度、流程和标准入手，全面规范公司本部与所属单位的权责工作边界，加强总量管控，强调规范管理，强化过程监督，推进事前、事中、事后管控体系建设，通过“做加法”来层层推进、步步落实。
“我们坚持管方向的原则，比如在总量管控方面，本部管机构总量，用工规模，在招聘方面，本部管招聘条件硬指标和工作流程，在薪酬绩效方面，本部管薪酬标准，划定市场化用工薪酬指导线。”国网电商公司办公室主任傅强对此颇有体会，“只有应管尽管，才有信心应放尽放。”
为了确保管控措施落实到位，国网电商公司还进一步加强了劳动统计管理与人力资源信息化建设，及时掌握各单位人员进出、薪酬发放、人工成本等执行情况，制定特殊情况事前报批机制，加强宏观指导，降低管理风险。
光伏云事业部作为国网电商公司所属规模较大的事业部之一，在公司“放管服”管控措施的指导下，细致梳理了过去在人员进入、薪酬标准等方面存在的不科学、不规范的问题，着力规范自身管理。通过严格落实本部制定的用工总量、招聘条件与薪酬标准线等管控，用工成本不断下降，工作效率显著提升，制度活力被大大激发，人才队伍优化有章可循。
“本部规范了招聘工作，招聘程序更加健全，能够实现对应聘人员更加客观、全面及科学的评价，为我们把好了员工‘入口关’，事业部的队伍结构持续优化，人才当量密度持续提升。”光伏云事业部人资负责人王玲深有所感。与此同时，光伏云事业部薪酬管理工作也愈加规范，自公司本部年度工资总额预控计划下达后，事业部人力资源成本意识显著增强，逐步从人力资源规模化增长阶段转向提高人力资源效率的发展阶段。
同光伏云事业部一样，其余各单位在本部的管控措施下，保持业务稳定增长的同时，人员规模合理增长，人员质量显著提升，薪酬管理逐步适应市场规律，绩效考核结果应用多元化，人力资源管理效率持续提升。
优化服务做“乘法”，赋能基层增动力
“放管服”改革的落脚点在服务。国网电商公司本部一直以来不断强化服务意识，创新服务举措，提升服务质量，由过去的“授之以鱼”改为“授之以渔”，以服务促监督，真正为基层“赋能”，进一步提高基层单位的竞争力和活力。
为解放基层工作，发挥规模效应，2019年，国网电商公司建立人力资源共享服务中台，将各单位通用性质的招聘、薪酬绩效、劳动关系、福利社保等人力资源业务集中实施，高质量、低成本地为各单位提供标准化人力资源服务，破除“部门级”壁垒，实现“资源重用，服务共享”。构建公司层面培训机制，丰富培训课程，形成一套电商特色的培训体系，为各单位提供统一的培训服务。同时，本部定期开展人力资源工作诊断分析，对各单位出现的人力资源共性问题进行统一研究，制定统一的解决方案，有效提升工作效率。在本部的一系列服务举措下，各单位人资工作人员可以从繁杂的事务性工作中摆脱出来，聚焦于本单位员工能力提升、团队建设和战略绩效的落实。
国网电商公司电力市场服务事业部于2019年初成立，负责新一代电费结算和收付款省级集中业务。由于成立时间不久，事业部只有两位人资人员，招聘和培训工作一片空白。随着重点业务陆续开展，用人需求大幅增加，培训工作也迫在眉睫，“公司提供的共享服务真是解决了我们的燃眉之急”，电力市场事业部人资李爱龄深有所感，“公司为我们提供了统一的招聘、培训、员工关系等服务，大大减轻了我们的负担，有力提高了事业部人力资源工作效率。”2020年，该事业部进一步扩大收付款“省级集中”试点建设工作，在本部的招聘服务下，事业部招聘工作并未受到疫情影响，3月份共入职12名员工，有力保障了用人需求，全力支撑各项重点工作有序开展。“同时，本部还统筹管理ERP系统和劳动统计报表，既减轻了我们的人事数据管理压力，同时数据也能更加准确。”李爱龄说道。
一系列“服务”举措之下，国网电商公司本部了实现从“管控型”向“支撑型、服务型、共享型”的转变，下属基层单位的创业激情也在有序管理和精准服务中被充分释放。
国网电商公司推动人力资源“放管服”改革创新的一系列举措，为公司经营发展注入强大活力，公司组织机构扁平高效，人才结构持续优化，体制机制改革创新经验成为行业典型案例，连续两年在国务院国资委《国企改革简报》专刊刊发。
随着“放管服3.0”逐步深入实施，国网电商公司将进一步完善资源优化、管控集约、运作协同、规范高效的现代管理体系，为支撑能源电商与金融科技业务更高质量发展提供坚强保障。
