海辉软件IPO：没有“主人”的上市公司
海辉软件IPO：没有“主人”的上市公司 更新时间：2010-8-29 0:16:26 海辉软件集团公司有点不一样。 “上市敲钟仪式，是李远明、孙振耀和卢哲群一起完成的。”他们分别是海辉的创始人、执行董事长以及CEO. GGV合伙人李宏玮回忆说：李远明那天很高兴。虽然聚光灯下的主角已不是他，而是以执行董事长孙振耀为首的职业管理人团队。6月30日晚上，是孙振耀向外界发出了“惟一正式声音”：海辉今天在美国正式上市。 甚至在持股比例超过5%的股东名单里，也难觅李远明的名字。早在2007年末，李就彻底淡出了海辉，他和当年的创业伙伴一起选择“再起炉灶”，以百易软件重新杀入对日外包领域。 李远明当年的出走，是否只是又一个创业公司的“内讧”故事？爱国者创始人冯军发现：外国企业都很大，“中关村的很多公司却是一发展到200人左右就会分裂”：基于对公司的未来、发展战略乃至利益分配等等的意见不同。 在走向“调换高管不影响大局”的制度化过程中，很多公司都有“头破血流”的经历。最近智联招聘内部大地震：CFO、CTO和CEO、COO双方打成一团。这是其一年之内的第二次内部震荡，去年8月刘浩请辞CEO，由原COO赵鹏接任。两次变动使得这家网络招聘企业元气大伤。即使国美，目前也因为创始人、大股东黄光裕家族与现任董事会主席陈晓之间的争斗而“偏离了正常轨道”。 李远明的出走，却似乎并未动摇海辉的根基。根据其招股说明书：海辉2010年第一季度的净营收为3054万美元，同比增长42%；净利润接近300万美元，同比增长则超过了150%。在其离开近3年后，海辉不仅实现了逆转亏损，而且实现了海外上市。上市当日，海辉收盘价涨4%。 为何他们能友好分手？当李远明再次创业，百易软件甚至选择了与海辉还比邻而居，其所在的那栋楼在2005年之前曾经是海辉的办公楼。 英特尔投资合伙人赵慕杰说，外界流传的故事“其实要打很大的折扣”，海辉其实顺利走过了当年那场“变故”。 另一个事实却是，当年的海辉与今天的智联招聘何其相似？截至目前，智联招聘的管理层只持有公司15%的股权；从2003年以来，其先后引入了包括兰馨亚洲、美国一家金融公司、联想投资、智基创投以及后来的seek.com. 海辉亦是如此：上市后VC们仍持有超过公司61%的股权。2004年海辉从GGV、集富亚洲、IFC和英特尔资本募得首轮2000万美元；此后的2006年其投资人又增加了DFJ、Sumitomo Corporation Equity Asia Limited；2007年又进行了总额超过3000万美元的第三轮融资。 创始人出走：主动让贤？ 初看起来，在海辉发生的事，就像是苹果故事的中国版。 1985年，苹果创始人乔布斯被自己找来的总裁斯卡利赶走。2006年7月海辉引入前惠普高管、新加坡人卢哲群出任CEO，李远明改任董事长。一年半之后他以就任百易软件董事长兼总裁的方式，彻底淡出海辉。彼时他在海辉的角色已经仅是高级顾问，其后海辉董事长由孙振耀担纲。后者曾是惠普全球副总裁、中国区总裁。 这不是一个创始人在公司被职业经理人控制后黯然出走的典型故事么？ 英特尔投资合伙人赵慕杰的话似乎也印证了这种可能性：投资人这五六年间“一直在陆续帮助海辉引进高管”。据海辉员工回忆，2007年前后公司内部确实经历了“阵痛”：当时连外派到日本的团队都有一部分被召回。 创始人李远明与有投资人支持的职业团队之间就公司的发展路径等等发生了冲突，这似乎是李远明离开海辉的“很好解释”。外界彼时猜测，是其与投资方在战略决策上出现了分歧：有日本留学、工作背景的李远明一直愿意做中日之间的业务，而投资人则提出外包市场“除日本外，欧美是更大的市场”。 2007年3月份，海辉收购美国Envisage Solution公司，开始进军欧美同业。其CEO卢哲群当时就说过：全球软件与IT服务总业务中75%来自欧美。“如果不抓住欧美市场，即使拿下全部的日韩市场，也只有25%的份额”。海辉的理想是欧美、日韩以及中国业务各占1/3. 但李远明却说这是一个“主动让贤”的事情，并不存在由于“理念分歧、管理层失去控制权”而被股东挤走的事情。何况在海辉现有8个事业部中，“有两个事业部的老总是我们合并公司的创始人，日本公司的负责人则是最早的创始团队成员”。 现任CEO卢哲群，据说还是李远明“钦点”的接班人。据李当时的助理回忆，当时他曾经问过李远明这样一个问题：您确定要把公司“大权”交到卢总手里？“我记得当时李总说了这样一句话：你们不了解他而我了解。我相信他是那个能把海辉带到下一个目标的人。” 卢哲群这人，恰恰也是李远明“找来”的。 “从2006年开始，李总花了一年多的时间来做了无数个面试。”GGV合伙人李宏玮说，GGV是第一家找到海辉的投资人，曾一度持有其20%的股权。李远明之所以看上卢哲群，据说是“他的欧美背景”：懂英语，了解美国人的IT系统是怎么做的，了解公司在欧美该怎么运营。 “甫一接触海辉，他们就有开拓欧美市场的计划。”英特尔投资合伙人赵慕杰说，海辉当时哪怕在大连都不是最大的IT外包企业，“它想迅速长大的意念”是投资人看重的重要因素。投资人去做DD时，“往往办公桌对面坐了20来个人”，轮番发难，问得最多的就是“投资人能帮什么忙”。 2004年前后，国内软件外包行业的环境发生了明显的变化：全球化的快速发展以及国家政策的鼓励，使得中国可能迅速发展成为全球IT的外包中心。“此前没有自有知识产权的外包领域没有风险投资关注，而2004年前后VC们开始把眼光投向中国。”文思创新陈淑宁说。 一切为了企业发展 真相是，在VC们进来前，海辉已经去了美国。 时间回溯到2003年，当年11月海辉在美国亚特兰大设立子公司。这是“客户驱动”下的应对。2002年海辉被通用电器指定为中国首家“全球开发中心”。这家其最主要的客户对海辉的要求是：服务于日本是不够的，“应该是能全球的本地化服务”。这种压力下，2003年3月海辉成为中国首家整体通过SEI-CMM5级软件公司，从而进军全球软件外包服务市场。 现任海辉高级副总裁的刘鹏，当年是海辉第一个派到美国去组建公司、开拓业务的“先锋”。“那时候即使我们放100个人天天参与投标，也应付不了”。这些动不动就高达500万、1000万的标书“在中国从来没见过”。当时有一个公司的CIO曾经对刘鹏说：印度企业作为IT服务供应商“太舒服了”，他们希望有中国企业来改变格局。 但事情却并非一帆风顺。当时花旗银行全球招标，海辉是国内惟一被邀请的企业。但结果却是被拒，因为“规模不行”。花旗的这个项目要1000多人，而刚到美国的海辉哪里有这么多有行业经验的人？形成对比的，就在海辉亚特兰大公司所在的大楼里，“印度一家公司就占了整一层楼，人家在一个客户里的投入就可以多达4000人”。 海辉最初“把国内的人直接派到美国公司去”的尝试，也并不成功。虽然“老员工”了解海辉的运作，但客户却并不接受“只告诉他我们能做什么”的做法。曾经有客户的CIO很不客气地说：如果你不能告诉我你们对我有什么意义，“那就不要浪费我的时间”。GE的CIO在访问完海辉在美国的交付团队时，说了这样一句话深深触动了海辉的管理层。他说：你们在美国的领导是能把交付中心带到下一阶段的合适人选吗？ “对于像GE这样的客户，他们并不需要一般意义上的IT服务，而更希望服务商在了解他们在当地的管理流程、他们最核心的东西后再提供定制化的服务。”英特尔投资合伙人赵慕杰解释说，但即使GE，其在日本和在美国的运作也是大相径庭的。当时的海辉很有日本经验，但这些经验却无法应用于美国。 时间却不等人。按照惯例，海辉与客户的蜜月期只有一个月，过了期限若仍无法满足客户需求，这些500万、1000万的单子就只能眼睁睁看着飞掉。所以VC们找到海辉时，它还只有少量美国业务。“最初海辉对我们的要求，也是找有欧美经验的人填空。”赵慕杰说。从2004年开始海辉开始引入有欧美背景的高管，分别来自HP、IBM、戴尔、北电等等。 前端“订单”量的变化，却又对后端的处理系统造成了压力。“真正的挑战其实是在后端，即如何保证项目的质量。”赵慕杰说，如果后端处理不好，项目延期，就会影响进一步的合作。只有保持前后端平衡，公司才能顺利长大。包括英特尔投资等在内的投资人第一步帮海辉的，就是找人“解决内部运营中的漏洞”，以保证海辉在前端项目筛选、分类和后端扩容上可以持续改进。 “像苹果这样的创意公司离了创始人也许会有问题，但像海辉这样的服务公司却必须建立制度化的流程。”GGV合伙人李宏玮说。IT外包是个“人的行业”，无论是海辉、东软还是文思，其团队规模都超过4000人。“从200人到500人再到上千人”，成熟的管理团队最重要。 孙振耀从惠普“退休”后，海辉CEO卢哲群找到了他，劝说他加盟。这家软件外包公司真正吸引孙振耀的，恰恰是“它是一个比较职业化的企业”。从CEO卢哲群到其他高管，大部分都是职业人士，“这让我觉得，这是一个我可以发展的地方”。 李远明的胸怀 于是李远明决定主动离开。“如果我当时才30多岁，那我还可以继续充电学习。”但李远明彼时已年近半百，“与其赶鸭子上架，不如潇潇洒洒去做个普通人。”李说，私心太大，或者自尊心、虚荣心太强的人或许会不舍得走，“但我不是这种人。” 如果没有这份胸怀，海辉是否也会蹈“内部”崩溃的覆辙？无论是海辉现有的管理层还是投资人，都很感激李远明的这份胸怀。“在以并购迅速扩大规模的IT外包领域，领导人的胸怀几乎是决定因素。”文思创新的投资人说，否则何以和被并购企业磨合好？如果都想当老大，结果势必把企业推向毁灭。 事实上在执掌海辉的12年间，李远明似乎从没有太在乎过“股权”这回事。 1996年11月，李远明在大连海事大学内创建海辉时，最初的股权比例是海事大学20%、李远明个人25%，香港来的投资人则占到了55%。但李很快就把自己的25%的股权全部无偿赠给了大连海事大学。这个“不可思议”的举动在李远明看来却再自然不过：我是海事大学的职工，这些股份自然就该给学校。他说他的热情是“创办一个软件公司而不是利益”。此后的股权变更中，海辉的大股东一度变更为当地的一家大型国企，而李远明在内的管理团队也只占少数股权。 2003年，当时的海辉还寂寂无名。第一个找到海辉的GGV合伙人李宏玮说，吸引她投资的原因中，“ 李远明的胸怀”是原因之一。“当时他就一直跟我说，海辉不甘心只做一个营收只有2亿元的企业，而是这个行业的NO.1”。李宏玮说，李远明说愿意离开，如果他不能再带领海辉上一个台阶。 这也有据可循。当年海辉和GGV的合约中，有海辉要在2008年到2010年间营收达到2亿美元的“对赌”协议。而在第一轮融资的2004年，海辉的收入只有1000万美元。“与当年比，李总在海辉这个盘子里的利益岂不是大了很多？”据知情人士透露，李远明目前仍持有海辉股份。 对于重新创业，他曾经说“这是一个放电的过程”，可以实实在在地把已有的经验、教训发挥出来。从另一个意义上说，李远明是通过再创业在推动海辉的成长。 2007年11月离开海辉时，李远明分走了人力资源的培训中心，“人力培训对缺乏专业人才的IT外包业都至关重要”。 没有“主人”的海辉 就任海辉董事长后，据说孙振耀最重要的两件事情：一件是完善公司文化，另一件就是时刻告诫管理层“totally professional”. 职业团队如何落地？此前一直是外界对海辉的重要质疑。海辉有一只超豪华的“海外兵团”：除来自惠普的董事长孙振耀和CEO卢哲群之外，也有前微软和纽交所上市公司的前高管；8个事业部主管中有一个来自戴尔、一个出身IBM. 但在 没有“主人”的海辉，这只空降部队能带领企业走得更远么？ 外界不乏怀疑的声音：一旦现有的VC投资人把其所持有的海辉股票全部在二级市场出售，股份极其分散的海辉持续性增长的动力和压力从哪里来？ 也有人猜测，可能海辉的管理团队会考虑MBO，从VC手里回购一部分海辉股份。 但这个猜测被知情人士否定了，“据我所知，海辉管理层并没有向投资人提出过这样的建议。”上述人士认为，这个团队的动力恰恰是对“职业精神”的认可：职业经理人的职责，就是帮助股东创造更大价值。 “海辉高管从高级副总裁起，每个人的评价指标都是由短期和长期目标组成的。”海辉高级副总裁白昱说：比如不仅要实现单季度的增长，这种考核也体现在“新客户、大客户的增长率”等等。 这一点也体现在其对“过去”的认可。海辉上市当天，他们把“已经不在公司的创始人团队、曾经服务海辉的高管、投资人以及客户”都请来了。“海辉认可每个为公司做过贡献的人，特别是最初的创业团队，是他们造就了海辉的历史”，即便他们已经离开。 “我也并不认为现有管理层就会不珍惜海辉。”英特尔投资合伙人赵慕杰说，尽管很多人认为“这个孩子并不是管理层亲生的，而是收养的”。一个佐证就是担任海辉CEO的卢哲群是“疯狂工作的人”，投资人会在早上六点收到他的邮件，也可能在凌晨2点收到他的电话。 “对于这些在跨国企业有过十几二十年工作经验的人而言，他们更珍惜像海辉这样给他们创造了创业氛围的平台。”GGV合伙人李宏玮说，以前他们是螺丝钉，现在则是自己作主、独揽一方大权。 何况对于白昱而言，海辉真是他的“创业平台”。2007年底他从惠普去职、加入海辉。这位惠普中国服务销售部的总经理此前也在考虑转型，他在惠普呆了10年，也经历了惠普从一个仪器公司到一个PC公司，再到负责惠普服务行业的转变，“我自己认为服务行业在中国是很有市场的”。惠普在国内服务的大多是高端客户，而无法估计国内更大规模的中等规模企业对技术服务的需求，但恰恰这是一块“需求更强烈、市场更宽阔”的领域。 在白昱等待机会的这段时间内，海辉CEO卢哲群找到了他，海辉希望能开拓国内的服务外包市场，“问我有没有兴趣”。服务外包在国内能做到多大？这是一个有无穷想象力的问题；而其在惠普中国管服务销售，“差不多也就是3亿美元的体量”。 白昱认为，如何能把海辉的中国业务从零带到占总营收的1/3，这无异于自己创业。 对于孙永吉以及刘祖泽而言，今天的海辉本来就有他们的一部分。2006年，孙永吉的公司天海宏业国际软件公司被海辉收购，其本人也进入海辉，目前担任公司的执行副总裁；2009年海辉收购IT服务供应商AllianceSPEC，其创始人刘祖泽也被任命为高级副总裁，借力其原有公司为海辉开拓新加坡市场。 “人来人往，每个公司都有。”或者因为有自己的追求，或者因为无法融入海辉。 “但完美的状况是无论谁来谁往，都不足以动摇海辉。”这是孙振耀想要的结果，只是海辉“还需要点时间”走到那一步。
