今天给大家分享几个商业思维。
01
每一件事情背后，都有其商业逻辑
你是不是也有过这样反复的痛苦经历：
昨晚大吃了一顿，今天回想起来特别有罪恶感，于是决定下班后锻炼一下。
晚上7点半，你下班回到家，累的瘫在沙发上，一动也不想动。
你挣扎了一会儿，还是起不来，于是你想：明天，明天一定锻炼。
或者是：
最近从网上看了很多健身教程，于是你兴冲冲地开始制定自己的健身计划。
但运动了两天，你觉得好累，坚持不下去了……
计划的第6天，你又临时出差去了，一周后才回来。
但这时你已经没有动力把健身计划继续下去了……
怎么办呢？
针对这种情况，有人设计了一个
“对赌基金”
：
和五六个朋友约定好，每人先交1000元钱，放入一个奖金池。然后，大家每周六都要去练球，只要去了，就可以从对赌基金里领取100元的“签到奖金”。
这个规则很简单，理论上，只要每个人坚持每次都去，10次之后，大家都会把自己的钱拿回来。
但是其中有人只要有一次没去，那么一直坚持去的人，在超过10次之后，就可以分这个人的钱了。
我们现在来看一看，这个看似简单的“对赌基金”用了哪些商业逻辑。
第一， 它用了
“沉没成本”
。
当我们每个人掏出1000元钱后，我们都付出了一笔沉没成本。如果不去，就会想“钱都给了，不去就等于浪费了”，这就对每次“去和不去”的决策造成了正向的激励。
第二， 它用了
“损失规避”
。
如果有个土豪朋友说:你们都别掏了，我出所有的钱，谁来了就有奖金。这有用吗？这个激励作用一定不如自己掏钱再拿回去的大。因为损失100元的心疼，远远大于得到100元的快乐。
第三， 它用了
“适应性偏见”
。
持续的满足来自对比幸福感。要是一个人总是缺席，一直没有拿回自己的钱，而另一个人每次都来，现在都开始拿别人的钱了，这种幸福感的激励，会在损失收回后，持续激发运动激情。
第四， 它用了
“激励相容”
。
如果把金钱的激励当作私利，把身体的健康当作公利的话，在这套激励制度中，个人越想赚钱，身体就会越好。对利益的追求和对身体健康的追求，完全激励相容。
这不仅是个例子，也是一件真事。
小编之前就下载使用过一个叫做“健身打卡”的APP，在APP里提交了88元的保证金，进行了21天平板支撑的锻炼。
这个APP的运作模式，是不是和上述设计的对赌基金有点像？
02
让客户帮你管理用户
昨晚，小编突然想吃零食，于是点了外卖，买了一些薯片、果丹皮等。
APP承诺在20:45前送到，迟到10分钟则补偿用户3元无门槛抵用券。
结果，昨晚真的超时了，于是，小编的账户里多了3元的券。
类似的事情还会发生在餐厅里：当你点完菜，餐厅会给你插个牌子，提醒你，超过XX分钟未上菜则免单之类的。
有人可能会觉得，APP这么做是为了让顾客感受到更真诚的态度和更优质的服务。
是的，但不仅仅是这样，这件事背后还有一个非常有趣的商业逻辑，叫作
“雇用客户”。
什么是雇用客户？
我们以餐厅举例。
一家餐厅的总收入≈每桌所点菜品的价格×餐厅的满座率×每桌的翻台率。
翻台率指的是一张桌子一天能接待多少拨客人，与零售业、投资界的周转率类似。
一天的翻台率是两次还是三次，会有非常大的差别，这可能直接决定了店铺是亏损还是赢利。
提高翻台率有两个办法：
第一个办法是让顾客吃得尽量快一点。
比如在肯德基里面放快节奏的音乐、用硬凳子等，都是这个目的。
但是，餐厅只能暗示，顾客吃得快或慢，不是餐厅能完全决定的。
第二个办法是提高上菜速度，通过减少顾客的等菜时间来提高翻台率。
由于上菜速度是餐厅可控的，所以这是非常重要的影响翻台率的因素。
那么，上菜速度怎么才能提高呢？
很多餐厅的基本做法是下达管理指标：必须在10分钟之内上齐菜。
可是上菜这件事，很难找到好的监督办法。假如一个连锁餐厅在全国有上百家分店，总不能派监督小组一家店一家店地去检査吧？即使抽查，抽查率很会很低。
所以，通过“下达任务+抽样检查”的管理手段来提高上菜速度，是非常低效的。
因此，就有了这个简单的方法：雇用客户。
先给顾客预设个奖励，比如一盘水果，然后在他面前放一个计时的沙漏。
有奖励，有工具，这两样东西放在一块儿，顾客就被雇用上岗，来帮助餐厅监督上菜时间了。
这盘水果并不贵重，成本也许只有5元或10元。餐厅用这样低廉的成本，就可以雇用每一个顾客来监督餐厅的上菜速度。
这种方式的好处是：
每一家餐厅、每一个时间点、每一桌菜品，检査率都是100％。这样，餐厅经营的行为指标，即上菜速度，就能得到非常好的贯彻。
上菜速度得到提高，翻台率就会提高；翻台率得到提高，餐厅的经营效率就会提高；经营效率得到提高，餐厅的收人也会因此大大提高。
其实，这家餐厅雇用客户的小逻辑，我们在生活中就经常接触到。
比如我们通过APP叫车，下了车，付了款之后，APP会请求对司机做点评。因为有点评，司机的态度就会特别好。
而这个APP就是雇用客户来提升司机的服务水平，而代价可能只是给予下次打车的红包。
03
你是在狩猎，还是在农耕？
假设你是一家企业的CEO。这家企业过去的生意突飞猛进地发展，一直是业内翘楚。
但是近一段时间，行业环境突发巨变，直接从盛夏进入了寒冬，竞争者面临一场残酷的淘汰赛，“活下去”变成企业最重要的诉求。
大家都很紧张，以前一路攻城略地的打法可能不再有效了。怎么办？
管理决策层进行了很多分析，开了很多会，最后决定：
从狩猎式经营转向农耕式经营
那么，什么叫狩猎式经营？什么叫农耕式经营？
先说狩猎式经营，用一个字来总结，就是——
抢
。
猎人获取食物的方式是上山打猎。没吃的了，就去打只兔子吧！如果一不小心，打到一头野猪，可以吃好几天；吃不下的就晒成肉干，留到冬天。
在资源极度丰富的情况下，狩猎给了猎人很大的自由度，但代价是不确定性。
对应到商业世界，这就是狙击手式营销，打一枪换一个地方，四处投标。遇到难的和容易的，先挑容易的；遇到大的和小的，先挑大的。
反正潜在客户多，枪法好，生意自然也越做越好。
狩猎式经营是在市场足够大、竟争对手不够多时，企业抢夺市场份额的常用策略。
再说农耕式经营，用一个字来总结，就是一一
种
。
农民获取食物的方式是下地耕种。
春天种秋天的，秋天囤冬天的。耕种不像狩猎，无法“立等可取”，而是积蓄千般辛苦，获得一朝收获。
对应到商业世界，客户就是企业的“地”，企业被绑在这块地上，牺牲了自由度，但是却换来了确定性。
要想让客户重复购买，就要依靠优秀的产品和发自内心的卓越服务，不断提升客户体验，获得客户终生价值。
农耕式经营，是市场格局稳定、竞争对手林立时，企业获得稳定增长的常用策略。
市场从爆发阶段走向成熟阶段，企业也从重视自由度走向重视确定性，从狩猎式经营走向农耕式经营。
要怎么做呢？
这里就要涉及三个名词：
单客经济、销售激励和合伙人制度
。
1.单客经济。
即
把客户关系和重复购买放在第一位，针对单个客户进行业务。
例如对销售的考核，从只考核总业绩变为考核指定城市、指定客户的业绩。
销售要在这些指定的城市、指定的客户身上用心耕耘，以追求同客户重复产出的确定性，而不是“今天运气好，又打了几只兔子”。
简单来说，就是希望你能多次消费（购买）他的产品。
2.销售激励。
过去，公司用提成制，侥幸猎杀一只霸王龙，整条腿都切给销售，于是大家都去找恐龙了，兔子没人理。
现在，则改为奖金制：设定一个销售指标和一个奖金包，完成多少比例的销售指标，就拿多少比例的奖金包。根据情况，每块土地上的销售指标、奖金包都不一样。
这样，即使土地再贫瘠，只要指标低，也有人愿意耕种。多年耕耘，再贫瘠的土地也会肥沃。
3.合伙人制度。
通俗来说，合伙人制度就是一种“
联产承包责任制
”：这块地是你负责的，那么我只拿1000斤；超额部分，你六我四。
有了当家做主的权利后，员工就会想尽一切办法提高亩产，服务好客户。
最后，借用刘润老师说过的话：“商业世界，其实是无数商业规律与逻辑的复杂组合。当你身处其中时，学到的规律越多，眼中的世界就越清晰，也越会‘看情况’，做到以不变应万变。”
转载:HRBP资料
